AHMAS

Professional als leidinggevende

PDF-bestand uit de reeks De nieuwe Professional

samenstelling: Walter van Hulst
redactie: Frank Kwakman

INHOUD
1. Inleiding
2. Leidinggeven aan professionals: vijf dilemma’s
3. Sturen: wanneer wel, wanneer niet?
4. Leidinggeven aan de individuele professional
5. Leidinggeven aan een team van professionals
6. De performance van de professional en het team
7. Wie moet er manager willen worden?
8. De netwerkmanager
ISBN 978-90-5261-544-8 / NUR 077
© MainPress BV / Academic Service 2007 (Academic Service is een onderdeel van Sdu Uitgevers)

1. INLEIDING
Autonomie is een groot goed voor professionals. Zij hebben het niet zo op voorschriften, proce dures
en protocollen. En al helemaal niet als die niet door collega-professionals zijn bedacht maar
door managers, stafafdelingen of ministeries. Of het nu organisatieadviseurs, grafisch ontwerpers
of IT-specialisten betreft, liever houden zij vragen, situaties en problemen zelf tegen het licht en
trachten creatieve antwoorden en vernieuwende oplossingen te bedenken.

Dat maakt leidinggeven aan professionals tot een lastige klus. Een leidinggevende die niet uit het
vak komt, moet zijn of haar positie zien te verdienen. Want hoe kan iemand die er eigenlijk geen
verstand van heeft het toch beter weten? Aan de andere kant: een leidinggevende vakgenoot die
wel goed thuis is in de materie, heeft vaak moeite om voldoende afstand van de inhoud te bewaren
en zich te beperken tot sturen op afstand.

Met de verschuiving in de richting van een diensten- en kenniseconomie stijgt het gemiddelde
opleidingsniveau in Nederland en neemt het aantal professionals en professionele werkverbanden
gestaag toe. Geen wonder dus dat leidinggeven aan professionals als onderwerp volop in de
belangstelling staat. Zie de stroom van artikelen in tal van bladen en vaktijdschriften en het toe nemende
aantal trainingen, seminars en conferenties.

Daarnaast groeit het besef dat het kundig managen een vak apart is. Dat zegt Marcel Wanrooy in
zijn boek ‘Leidinggeven tussen professionals’. Wanrooy is senior trainer en adviseur bij GITP
International en heeft onlangs een proefschrift over dit onderwerp geschreven. ‘De opvatting dat
professionals per definitie alleskunners zijn en dus ook kunnen managen, raakt achterhaald. De
vanzelfsprekendheid waarmee in sommige sectoren de beste professional automatisch de leidinggevende
wordt, met als gevolg dat een goede professional voor een slechte leidinggevende wordt
ingewisseld, is aan het verdwijnen,” stelt hij nuchter vast.

Tegelijkertijd worden steeds hogere eisen gesteld aan managen en leidinggeven. De consument
wordt kritischer, ook als het om zakelijke dienstverlening gaat. Dokter, notaris, hoogleraar, geen
enkele professional staat nog op het voetstuk waarop hij enkele decennia geleden nog zo vanzelfsprekend
werd geplaatst. Daarnaast krijgt elke professionele organisatie te maken met concurrentie.
Voorheen afgebakende domeinen en monopolieposities worden ontmanteld en de overheid
privatiseert veel van haar diensten. Van makelaarskantoor tot universiteit, van ziekenhuis tot
notariaat, ze worden allemaal in meer of mindere mate onderworpen aan de ‘tucht van de markt’.

Schaalvergroting en internationalisering enerzijds en decentralisatie en invloed van moderne
technologie anderzijds, denk maar even aan thuiswerken en virtuele werkverbanden, maken het
aansturen van dienstverlenende organisaties extra ingewikkeld. De kwaliteit en slagkracht worden
bovendien geheel bepaald door de medewerkers. Krimp in economisch mindere tijden en
schaarste op de arbeidsmarkt als het weer beter gaat. Of het komende uittreden van de babyboomgeneratie.
Dit alles draagt bij aan nog grotere complexiteit.

Al met al voldoende aanleiding voor u als professional om uzelf eens te buigen over de manier waarop in uw organisatie leiding wordt gegeven of kan worden gegeven en om u af te vragen hoe u zelf goed of nog beter zou kunnen functioneren in de rol van leidinggevende.

Allereerst bespreken we in deze aflevering welke dilemma’s opduiken als het gaat om leidinggeven aan professionals. Daarna kijken we op welke gebieden de leidinggevende in de professionele organisatie het beste kan sturen. Anders gezegd: wat wél en wat níet te doen als manager.
Vervolgens bespreken we het leidinggeven aan de individuele professional en aan een team. De
volgende stap is het verbeteren van de performance van die professional en van dat team, nu en in
de toekomst.

Ook geven we antwoord op de vraag wie er manager moet willen worden? En we sluiten af met
een overzicht van de huidige ontwikkelingen in dienstverlenende organisaties op het gebied van
leidinggeven en werpen een korte blik in de toekomst.

2. LEIDINGGEVEN AAN PROFESSIONALS: VIJF DILEMMA’S
In een aantal opzichten is leidinggeven aan professionals gemakkelijker dan in andere situaties.
Om te beginnen zijn professionals doorgaans goed in staat hun werkzaamheden zelfstandig uit te
voeren. Ze houden hun vakgebied goed bij, leren snel en kunnen zich gemakkelijk op nieuwe
terreinen inwerken. Ook met de motivatie zit het wel snor. Niet zelden is hun vak hun hobby en
vaak hebben ze zelfs de neiging om het beter te doen dan de klant verwacht.

Maar deze medaille heeft ook een keerzijde. Door een aantal ‘trekjes’ van diezelfde professionals,
zoals een hoge mate van eigenzinnigheid en beroepseer, ziet hun manager zich geconfronteerd
met een aantal dilemma’s. Dilemma’s die zijn werk er niet gemakkelijker op maken. Bovendien
staat die manager vakinhoudelijk tussen zijn collega’s, maar als leidinggevende dient hij ook
afstand te houden. Dat vergt enerzijds veel takt en diplomatiek gevoel, maar anderzijds ook
standvastigheid en het vermogen om knopen door te hakken als dat nodig is.

Kortom, wie leidinggeeft aan professionals, moet voortdurend kunnen wisselen tussen verschillende
rollen. Eigenlijk gaat het daarbij niet om het maken van keuzes, maar om het bij elkaar
brengen van vaak tegengestelde benaderingen en belangen. We noemen de vijf belangrijkste
dilemma’s die zich daarbij voordoen:

1. Autonomie versus sturing
2. Solisme versus samenwerking
3. Identificatie met de beroepsgroep versus identificatie met de organisatie
4. Vakoriëntatie versus marktoriëntatie en
5. Engagement met de klant versus engagement met de organisatie

AUTONOMIE VERSUS STURING
In de eerste plaats dus de botsing tussen de autonomie van de individuele professional aan
de ene kant en de sturing vanuit het belang van de organisatie aan de andere kant. In de zakelijke
dienstverlening, maar bijvoorbeeld ook in de zorg, gaat het meestal om maatwerk. Klanten verschillen,
net als hun problemen. Dat vraagt om creativiteit en speelruimte. U als professional wilt
het liefst zelf kunnen kiezen als het gaat om werkwijze, tijdsindeling, hulpmiddelen enzovoort.
Tegelijkertijd maakt u echter deel uit van een grotere organisatie met bijbehorende procedures,
afspraken, spelregels, normen en waarden.

De organisatie streeft bovendien naar efficiency. Dat uit zich vaak in standaardisatie en bureau cratie
in de vorm van procesbeschrijvingen, kwaliteitssystemen en certificering. Niet zelden botst
dat met uw opvattingen. Vanuit uw beroepseer hecht u op de eerste plaats belang aan het leveren
van kwaliteit in de vorm van hoogwaardige producten en diensten en u houdt de papierwinkel het
liefst zo beperkt mogelijk.

Ook de strategie en het marktprofiel van de organisatie sporen soms niet helemaal met de wensen
en de vrijheden van u als individuele professional. Denk aan de keuze van producten, diensten of
kwaliteitscriteria. Wat dat laatste betreft: elke maatregel die te maken heeft met kwaliteit, raakt
direct aan het persoonlijk functioneren van u als professional, niet alleen wat de inhoud van uw

werk betreft, maar ook wat uw gedrag en houding betreft. Geen wonder dat bijsturing op dit vlak
erg gevoelig ligt.

SOLISME VERSUS SAMENWERKING

Het tweede aspect dat tegenstellingen oproept, is dat van solisme versus samenwerking.
Of het nu gaat om een fullservice aanbod voor de klant, dus oplossingen of productontwikkeling
waarbij meerdere disciplines betrokken zijn of een gezamenlijke strategiebepaling, alles draait om
samenwerking en teamwerk. Veel van deze teams werken bovendien projectmatig, hebben een
tijdelijk karakter en wisselen per definitie regelmatig van samenstelling.

Dit stelt hoge eisen aan het vermogen van professionals om te functioneren in flexibele, collegiale
verbanden en leidt niet zelden tot de gevreesde vergadercultuur of wrijvingen tussen personen.
Sommige professionals doen het liever op hun eigen manier en het is bovendien niet gemakkelijk
om kritiek van collega’s te accepteren.

Voor de manager is het een voortdurend zoeken naar de balans tussen het stimuleren van de
individuele ‘prima donna’s’ en het voorkomen van ‘ego building’ en ‘eigen koninkrijkjes’. De
leidinggevende dient dus niet alleen individuen te managen maar ook hun onderlinge relaties.

IDENTIFICATIE MET DE BEROEPSGROEP VERSUS IDENTIFICATIE MET DE ORGANISATIE

Een derde dilemma heeft te maken met gevoelens van identificatie. Bent u chirurg, lid van
een maatschap of rekent u zich vooral tot de medische staf van het ziekenhuis? Bent u op de eerste
plaats accountant of partner dan wel medewerker van een bureau? Noemt u zich allereerst jour nalist
of werkt u vooral voor een bepaalde krant of wellicht voor een uitgeverij? Kortom: identi ficeert
u zich in sterke mate met uw beroepsgroep of eerder met de organisatie waarbij u werkzaam
bent?

Als de organisatiecultuur niet helemaal overeenstemt met de cultuur van de beroepsgroep, kan
dat leiden tot spanningen. Als voorbeeld noemt Marcel Wanrooy de accountant die binnen zijn
kantoor met belastingadviseurs werkt en terloops opmerkt ‘dat fiscalisten wat elastischer omgaan
met de waarheid’ dan zijn eigen soortgenoten, bij wie eerlijkheid en betrouwbaarheid hoog in het
vaandel staan. Aan de manager de lastige taak om de waarden en normen van de professionals
vanuit hun vak en hun beroepsgroep in overeenstemming te houden met de denk- en werkwijze
van de organisatie. Want anders gaan vooral de ‘prima donna’s’ snel op zoek naar een andere
werkgever.

VAKORIËNTATIE VERSUS MARKTORIËNTATIE

Het vierde dilemma draait om oriëntatie. Is uw primaire oriëntatie gericht op het vak of op de
markt? Wilt u als architect vooral een mooi gebouw ontwerpen of legt u uzelf gemakkelijk neer bij
de ‘aardse’ wensen van de opdrachtgever zoals beperking van de kosten en een snelle realisatie?
Zoekt u als IT-specialist naar de meest charmante oplossing of kunt u zich vinden in de pragma tische
benadering van uw klant? Ook deze tegenstelling dient de leidinggevende te overbruggen.
Hij moet het evenwicht bewaken tussen de professionele diepgang enerzijds en het nut voor de
klant anderzijds.

ENGAGEMENT MET DE KLANT VERSUS ENGAGEMENT MET DE ORGANISATIE

Tot slot dilemma nummer vijf. Is de professional vooral gefocussed op de klant of heeft hij
oog voor de belangen van de eigen organisatie? Vooral in sterk competitieve markten dreigt het
gevaar dat de professional in twee werelden gaat leven: fysiek is hij aanwezig op de ene plaats,
maar via het mobieltje blijft hij voortdurend betrokken bij gebeurtenissen en ontwikkelingen
elders. In geval van detachering ligt het gevaar van verwijdering van de eigen werkgever nog
sterker op de loer. Met soms als resultaat een definitieve overstap naar de klant. Een taak voor
de leidinggevende dus om ‘de boel bij elkaar te houden’.

WERKWIJZE EN STIJL VAN LEIDINGGEVEN

Naast deze vijf dilemma’s die te maken hebben met de professionals, hun manier van
denken en doen en hun plaats en rol in de organisatie, zijn er zeker nog twee factoren die te
maken hebben met de opvattingen, werkwijze en stijl van de leidinggevende zelf.

Allereerst is daar de manier van gezag uitoefenen. Het is al aangestipt in de inleiding van deze
aflevering: gezien de aard van het beestje heeft de professional niet veel op met formele macht.
Hij vindt dat deskundigheid telt. ‘Wie het weet, mag het zeggen’ in plaats van ‘wie de baas is,
mag het zeggen’. Vanzelfsprekend dragen ook de specifieke persoonlijkheidskenmerken en de
stijl van leidinggeven in sterke mate bij aan de positie die de manager inneemt.

Toch dient diezelfde manager ook in staat te zijn om de confrontatie aan te gaan en, indien nodig,
stevig op te treden. Opnieuw de balans. Wie té snel of té vaak op zijn strepen gaat staan, verliest
aan geloofwaardigheid. Wie te lang tactvol en diplomatiek blijft terwijl de situatie om ingrijpen
vraagt, ondermijnt eveneens zijn positie.

De tweede factor in dit verband, ook eerder in het kort genoemd, betreft die van de rol van vak collega
versus de rol van manager. De combinatie van die twee rollen kan verwarrend zijn en
spanningen oproepen, zeker als de leidinggevende als ‘primus inter pares’ of als meewerkend
voorman opereert, waarbij de verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet duidelijk zijn afge bakend.
In die situatie moet de leidinggevende voortdurend kunnen schakelen tussen de rollen
als baas, intermediair en collega. Niet gemakkelijk, zo’n positie met meerdere petten.

‘Uiteindelijk heeft uw effectiviteit als leidinggevende meer met u te maken dan met degene die u
coacht. Uw succes als leider hangt vooral af van het feit of u door uw mensen als een vertrouwd
adviseur wordt gezien. Is dat het geval, dan kunt u heel wat fouten maken zonder dat het uw
gezag aantast,” zo concluderen Patrick McKenna & David Maister in hun boek ‘Professionals &
Leidinggeven’. Als ijkpunt noemen zij een aantal vragen die u uzelf als leidinggevende zou
moeten stellen, zoals: ‘Mág u de mensen die u coacht eigenlijk en weten ze ook dat u hen mag?’
Of: ‘Investeert u tijd in het opbouwen van een hechte relatie?’ En: ‘Vinden uw mensen het geen
probleem hun fouten aan u toe te vertrouwen?’

3. STUREN: WANNEER WEL, WANNEER NIET?
De manager van professionals lijkt meer op de dirigent van een orkest die probeert om het
maximale uit de totale groep van al die uitzonderlijke en soms zonderlinge musici te halen, dan
op een circusdirecteur die de artiesten één voor één hun eigen kunstje laat doen. Dat schrijft
Mathieu Weggeman, bestuursadviseur en hoogleraar kennis- en innovatiemanagement aan de
Technische Universiteit Eindhoven, in zijn boek ‘Leidinggeven aan professionals’ uit begin jaren
negentig.

In 2007 komt hij met een vervolg onder de provocerende titel ‘Leidinggeven aan professionals?
Niet doen!’ ‘Professionals zijn al gemotiveerd. Ze hebben jaren gestudeerd om eindelijk te mogen
gaan doen waar ze zo enthousiast over zijn. Pas op dat je dat enthousiasme niet verprutst,’ zo
waarschuwt hij nadrukkelijk.

Maar hoe dat orkest dan het best te dirigeren? Sturen op collectieve ambitie, is het antwoord
van Weggeman. Hoe collectiever de ambitie, hoe meer ‘shared values’ ofwel gedeelde waarden,
hoe groter de motivatie, hoe hoger het energieniveau. En hoe kleiner de kans op jantje-vanleidengedrag,
hoe minder hobbyisme en hoe minder planning & control systemen nodig zijn.

Aan de hand van een aantal aspecten van de inrichting en besturing van de organisatie en dus
ook de werkterreinen van de leidinggevende, wordt duidelijk op welke manier dat sturen op
collectieve ambitie vorm kan krijgen.

FORMELE STRUCTUREN

Dat begint bij de missie en de visie. Het verwoorden daarvan kan op verschillende manieren:
top down of bottom up. Maar betrek de professionals zoveel mogelijk bij het proces, is het advies
van de Eindhovense hoogleraar. Dan de strategie. Door de toenemende complexiteit en dynamiek
van de markt wordt het precies en stapsgewijs plannen van de toekomst steeds lastiger. Scenario’s
ontwikkelen is wellicht de best denkbare vorm, oppert Weggeman. Nog beter is het te concen treren
op het hier en nu en te zorgen voor voldoende flexibiliteit om snel te kunnen inspelen op
veranderingen.

Verder bepleit Weggeman het stimuleren van grensoverschrijdende samenwerking. ‘Je moet
gaan houden van vage en pluriforme structuren,’ adviseert hij managers. Niet gemakkelijk voor
hen, beaamt hij: ‘Managers stellen organiseren gelijk aan structureren. Als de taken, bevoegdheden
en verantwoordelijkheden verdeeld en de rapportagelijnen aangelegd zijn, dan komt de rest
vanzelf wel, denken ze. Helaas!’

INFORMELE STRUCTUREN

Veel belangrijker zijn de informele structuur, de manier van samenwerken en de cultuur
binnen de organisatie. Richt je daar dan ook op als leidinggevende, aldus Weggeman. Houd het
wat structuur betreft op hoofdlijnen, met een platte organisatie en de verantwoordelijkheid voor
het resultaat zo laag mogelijk, dus bij voorkeur bij de professional zelf. Als methode beveelt hij
daarvoor het ‘Personal Commitment Statement’ aan. Een afspraak met de individuele professional
over wat hij het komende jaar van plan is te gaan doen om de collectieve ambitie van de organisatie
dichterbij te brengen en het achteraf toetsen van wat er tot stand is gebracht. In meetbare doel stellingen,
dat wel.

Misschien wel het belangrijkste sturingsgebied voor de leidinggevende is, nog steeds volgens
Weggeman, de professionals voortdurend gelegenheid bieden om te leren, zodat ze ‘state-ofthe-
art’ zijn in hun vak en dus ook betrokken kunnen blijven.

Uiteindelijk komt een en ander voor een groot deel neer op de managementstijl. Weggeman
kleurt de gewenste stijl verder in met zes taken:
Taak 1: het participatief ontwikkelen van een collectieve ambitie.
Taak 2: Het inspireren van mensen.
Taak 3: Er zijn, goed waarnemen en echt communiceren.
Taak 4: Durven differentiëren, dus individuele professionals anders aansturen.
Taak 5: Willen functioneren als ‘hitteschild voor de ruis van boven’ en
Taak 6: Het praktiseren van een gezaghebbende maar dienende attitude.

Ook de eerder genoemde auteurs Patrick McKenna en David Maister omschrijven in een lijst van
veertien punten wat een teammanager behoort te doen. Volgens hen gaat het vooral om bege leidende
en stimulerende activiteiten en regelmatig laten zij dan ook het woord ‘helpen’ vallen.
Bijvoorbeeld: ‘Help mensen op de hoogte te blijven van de trends in de branche.’ En: ‘Help het
team nieuwe en vernieuwende methoden te ontdekken voor het leveren van betere diensten en het
verlagen van de kosten voor klanten.’ De lijst wordt afgesloten met het advies om de prestaties van
individuele leden en van het hele team te vieren. Niet alleen de grote klappers maar ook de kleine
successen en de goede pogingen.

STURINGSSYSTEMATIEK

Marcel Wanrooy komt tot een meer systematische lijst van negen concrete sturingsgebieden
voor de manager van professionals, compleet met aanknopingspunten en instrumenten, inclusief
een duidelijke rangorde.

De hoogste prioriteit, hij noemt dat ‘goud’, verdienen de aandacht voor de professional, de
normen en waarden van de organisatie en de faciliteiten. Van minder belang maar eveneens van
hoge prioriteit, ‘zilver’ in Wanrooys vocabulaire, zijn de kwaliteit van de producten en diensten en
de onderlinge afstemming.

Standaardisatie, de markt- en klantvraag en de financiële resultaten omschrijft hij als sturingsgebieden
die als randvoorwaarde permanent aandacht van de leidinggevende vragen. ‘Brons’ dus.
Het bewaken van het uitvoerende werk als laatste van de negen sturingsgebieden is relatief van
minder betekenis of kan zelfs averechts werken.

INHOUD VERSUS STRUCTUUR

Dit brengt ons bij de vraag wat de professional zelf eigenlijk het belangrijkste vindt, wat
hém motiveert en voldoening geeft en omgekeerd, wat hem ergert of demotiveert. In de media
verschijnen regelmatig uitkomsten van enquêtes. Vooral jonge professionals wordt dan gevraagd
welke aspecten ze belangrijk vinden in hun werk. In de loop der jaren en onder invloed van het
economische tij, verandert de volgorde van factoren nog wel eens. Maar al die onderzoeken
ver tonen toch opvallende overeenkomsten.

Inhoudelijk interessant werk in een functie met veel afwisseling scoort voor professionals bijna
altijd het hoogst. Gevolgd door nieuwe uitdagingen, ontwikkeling, ontplooiingsmogelijkheden
en zelfstandigheid. Aspecten zoals een vaste baan, een goed salaris en de sfeer op het werk staan
meestal op het tweede plan.

Omgekeerd is het ontbreken van de genoemde favoriete factoren juist vaak een reden om van baan
te veranderen. Bij de ergernissen duiken bovendien zaken op als trage procedures, bureaucratie,
inefficiënt vergaderen, het optreden van bestuurders en interne belangentegenstellingen.

Voor de leidinggevende is dit belangrijke informatie! Want dit betekent dat vooral voor de jonge
professional een nauwkeurige afstemming tussen de taakinhoud en de wensen en mogelijkheden
het allerbelangrijkste is. Het verwachtingspatroon en het potentieel van nieuwkomers goed in
kaart brengen, komt dus op de eerste plaats. Zorgvuldig taken en projecten toebedelen is een
volgende stap. En vervolgens dient de leidinggevende goed in de peiling te houden of de jonge
professional het nog steeds naar zijn zin heeft. Of het werk nog interessant genoeg is en of er
voldoende uitdaging en ontplooiingsmogelijkheden worden geboden.

Daarnaast geldt natuurlijk dat motivatie voor een deel subjectief en persoonsgebonden is. Dat
vraagt om individueel maatwerk. Iedere professional heeft in feite een eigen aanpak nodig. Op
dit aspect, het leidinggeven aan de individuele professional, gaan we nu dieper in.

4.
LEIDINGGEVEN AAN DE INDIVIDUELE PROFESSIONAL
‘Een manager moet met mensen leren omgaan op een manier die past bij wat mensen beweegt,’
stellen McKenna & Maister. De één voelt zich betrokken bij de strategie, de ander is nauwelijks
geïnteresseerd in ‘visiegedoe’ maar toont zich een kei in de omgang met klanten. En weer een
ander is loyaal, een teamspeler die zich inspant om die betrokkenheid te laten zien.

We moeten oppassen dat we mensen niet al te snel in hokjes stoppen. Toch kan het helpen om
met een systematische blik naar het gedrag van anderen te kijken om beter zicht te krijgen op
hun beweegredenen. Zo ontdekte de Amerikaanse psycholoog David Merrill in de jaren ’60 van
de vorige eeuw dat de begrippen assertiviteit en ontvankelijkheid buitengewoon nuttig zijn bij het
omschrijven en zelfs voorspellen van gedrag. Let wel: gedrag. En dat is dus niet hetzelfde als een
vaste karaktertrek. Over aangeleerd en aangeboren woedt nog altijd een heftige discussie.

‘ZEGGERS’ EN ‘VRAGERS’

Mensen met een hoge assertiviteit noemde Merrill ‘zeggers’, mensen met een lage assertiviteit
‘vragers’. Op dezelfde manier omschreef hij mensen met een hoge ontvankelijkheid als ‘emotioneel’
en mensen met een lage ontvankelijkheid als ‘ingehouden’. Door deze twee begrippen met
elkaar te combineren, ontstaan vier stijlen van gedrag. Waarbij natuurlijk direct dient te worden
aangemerkt dat nagenoeg niemand in zijn gedrag precies samenvalt met die ene categorie.

•
Allereerst zijn er de ‘zeggers’, assertieven dus die tevens emotioneel zijn. Zij kunnen als
expressief worden aangeduid. Kenmerkend aan hun gedrag en werkwijze is dat ze opgemerkt
willen worden.
•
‘Zeggers’ die ingehouden zijn, laten zich omschrijven als activerend. Zij willen een klus graag
geklaard hebben.
•
‘Vragers’ met een hoge ontvankelijkheid, emotioneel dus, omschreef Merill als vriendelijk.
Voor hen is een goed contact belangrijk.
•
‘Vragers’ die tevens ingehouden zijn, vallen in de categorie analytisch. Zij proberen het vooral
goed te doen.
Expressief, activerend, vriendelijk en analytisch. Vier stijlen van gedrag, met elk eigen kenmerken
en een eigen werkwijze. Zo is de expressieve professional enthousiast, overtuigend en onderhoudend.
Maar hij mist wellicht het oog voor detail, heeft hij een korte spanwijdte wat concentratie
betreft en afwerking is niet zijn sterkste kant. Hij raakt geïrriteerd door sleur en complexiteit en
onder spanning kan hij sarcastisch of nonchalant worden.

De analytische professional is sterk in planning, systemen en regie maar kan te ver doorslaan
naar een perfectionistische, kritische en koele houding. Zijn irritatie ligt in wanorde of kleine
dingen zoals taalfouten en onder druk trekt hij zich terug of gedraagt zich eigenzinnig.

Ieder teamlid doet en benadert dingen dus op zijn of haar eigen manier en elk van die stijlen
vraagt om een verschillende stijl en benadering als het gaat om leidinggeven. Vanzelfsprekend is
zelfkennis voor de leidinggevende daarbij van groot belang, ook u als manager past ergens in die
indeling van gedragsstijlen. En u merkt dat u, mede op grond daarvan, met de een gemakkelijker
contact maakt of overweg kunt dan met de ander. Maar een manager zal iemand alleen kunnen
inspireren door een relatie op te bouwen en zich aan te passen aan die betreffende persoon.

COACHING

Dat coachen van een professional is eigenlijk een vak op zich. Niet voor niets besteden we er
in deze audioreeks een aparte aflevering aan. Kern van het coachen is dat u de ander in staat stelt
om zijn of haar mogelijkheden ten volle te verwezenlijken. Dat vereist op de eerste plaats dat u
goed moet beoordelen wanneer u moet ingrijpen en wanneer u afstand moet bewaren.

In het algemeen kun je stellen dat coaching nodig is wanneer een teamlid onduidelijk is over de
richting van zijn of haar loopbaan. En zeker als er een directe vraag ligt om advies, hulp, feedback
of steun, bijvoorbeeld bij een nieuwe opdracht of verantwoordelijkheid of een duidelijke wens om
beter te worden. Ook kan het voorkomen dat een teamlid besluiteloos overkomt of vastgelopen
lijkt of zelfs een gefrustreerde of verwarde indruk maakt. Dat kan zich uiten in wisselvallige of
ronduit ondermaatse prestaties. In het ergste geval kan sprake zijn van een negatieve instelling,
die niet alleen het eigen werk maar ook dat van anderen hindert.

Maar het blijft lastig. Op welk moment moet u aandacht geven of actie ondernemen en op welke
manier? U moet leren laveren tussen ‘te weinig’ en ‘te veel’. Uiteindelijk kunt u alleen coachen als
die ander dat toelaat. Om die toestemming te krijgen, kunt u bijvoorbeeld vragen hoe het gaat of
bevestiging zoeken dat de betrokkene toe is aan coaching. Luister goed en stel vooral ook vragen
om eventuele problemen te verduidelijken. Bied, waar nodig, informatie aan en geef hulp bij het
maken van een plan van aanpak. Spreek de volgende stap af en bied zeker ook uw persoonlijke
steun aan. ‘Kom gerust langs als je er niet uitkomt.’

Uiteindelijk is wederzijds respect en vertrouwen nodig als basis voor coachen. Zonder dat lukt
het niet. Als leidinggevende zult u dus voortdurend aan die vertrouwensbasis moeten werken.
En dan nog blijven de timing en de manier van benaderen van cruciaal belang.

Een van de lastigste onderwerpen, zelfs voor de beste coach, is en blijft het geven van corrigerende
feedback. Ofwel mensen vertellen dat hun gedrag of prestaties onder het acceptabele niveau
blijven, dat ze hun afspraken niet na komen of dat ze het team hinderen. Bepaal in zo’n situatie
in ieder geval het doel van uw feedback. Beschrijf vervolgens wat u waarneemt en waar de schoen
volgens u wringt. Zorg ervoor dat u het gezamenlijk eens bent over de volgende stap en biedt aan
om daarbij te helpen. Vat ten slotte de bespreking samen en toon uw waardering. Bedenk dat
feedback krijgen net zo lastig is als feedback geven en laat de aangesprokene daarom weten dat
u de bereidheid om de kwestie te bespreken zeer op prijs stelt.

Nog lastiger wordt het als één van de professionals in het team werkelijk onder de maat presteert.
Daar kunnen tal van oorzaken achter steken, van privé-problemen tot een dreigende burn-out, van
inefficiënt werken tot slecht management en van een bewuste keuze tot onvoldoende bekwaamheid.
Regel een gesprek en verzeker de betrokkene eerst dat u vertrouwen in hem of haar hebt en
dat u wilt helpen. Word het eens over het performanceprobleem en bespreek vervolgens samen de
oorzaken. Ga op zoek naar wegen tot verbetering en kijk of er ergens belemmeringen zijn. Spreek
gerichte acties af en maak een vervolgafspraak om de voortgang te bewaken.

In het slechtste geval wordt geen verbetering zichtbaar. U kunt de betrokkene voorstellen om het
bij een andere afdeling te proberen of u kunt er voor kiezen om het probleem over te laten aan de
leiding van het bedrijf of bureau. Met voor de betreffende persoon wellicht ontslag als uiterste
consequentie. Ook slecht nieuws brengen hoort bij het leidinggeven.

Het leidinggeven aan de individuele professional is vooral een kwestie van maatwerk. Het koes teren
en ontwikkelen van talenten en het ondersteunen van de professional bij verdere groei staat
daarbij centraal. Het leidinggeven aan een team van professionals komt op het zelfde neer en is
zeker zo belangrijk, want het succes van professionele organisaties hangt sterk af van de onder linge
afstemming van de individuele professionals.

5. LEIDINGGEVEN AAN EEN TEAM VAN PROFESSIONALS
Hoe gaat dat concreet: samenwerking managen? We sommen een aantal punten op:

• Een cultuur stimuleren die gericht is op openheid en het delen van kennis.
• Matrixverbanden, projectstructuren en netwerken creëren.
• Project-, account-, product- en ontwikkelteams en kennisclusters instellen.
• Communicatie- en overlegplatforms inrichten en onderhouden.
• ‘Social events’ faciliteren.
• Onderling contact stimuleren door fysieke werkplekindeling. En tot slot
• Interveniëren bij stagnerende samenwerking.
Naast deze aspecten die vooral betrekking hebben op de structuur en de systemen, gaat het
natuurlijk vooral om de dynamiek van een team en het aansturen van de relaties daarbinnen.
Met andere woorden: hoe kan een leidinggevende de energie en synergie tussen teamleden
maximaal mobiliseren?

SAMENWERKINGSSTRATEGIEËN

Wanrooy formuleert daarvoor drie mogelijke strategieën. Allereerst kan de manager onder linge
samenwerkingsrelaties tussen teamleden stimuleren en ondersteunen, van één-tweetjes tot
multilaterale contacten. Binnen de tweede strategie richt de leidinggevende zich op het smeden
van een hecht team. De cohesie zorgt ervoor dat het team meer wordt dan de ‘som der delen’.
De derde strategie borduurt voort op de eerste twee. Wanrooy noemt dit het aansturen van een
‘self-propelling’ team met de manager steeds meer op afstand. Het team verdeelt de coördinatie-
en regeltaken zelf en de leidinggevende beperkt zich tot coachen vanaf de zijlijn. De eerste twee
vormen kunnen gelijktijdig worden toegepast. De derde vorm vereist echter een fundament van
hechte samenwerking. Pas als dat er is, kan het team worden ‘losgelaten’.

WEVEN VAN DRADEN

Bij de eerste strategie gaat het eigenlijk om het weven van draden. Als leidinggevende spint
u als het ware het web. Dat vergt geduld en vasthoudendheid, want professionals zijn van nature
minder geneigd tot samenwerking. Dit proces vergt vier activiteiten: faciliteren, initiëren, struc tureren
en ondersteunen.

Faciliteren betekent het scheppen van randvoorwaarden en de belangrijkste daarvan is de heersende
cultuur. Staat men open voor elkaar, deelt men kennis, zoeken professionals elkaar op, zijn
de omgangsvormen formeel of informeel? E-mail, intranet, nieuwsbrieven, een smoelenboek, het
zijn allemaal zaken die een positieve invloed kunnen hebben.

Initiëren is niets anders dan ervoor zorgen dat professionals met elkaar communiceren en overleggen
en elkaar raadplegen over allerlei onderwerpen. De manager dient voortdurend alert te zijn
op mogelijkheden voor kruisbestuiving en vervult de rol van koppelaar, op allerlei terreinen. ‘Ga
eens met Henk praten, die heeft dit laatst ook aan de hand gehad.’ ‘Vraag het eens aan Elise, zij
weet dit beslist.’

Over structureren kunnen we kort zijn: vooral projectmatig werken geldt als dé manier om samenwerking
minder vrijblijvend te maken.

Ondersteunen van samenwerking is wellicht het moeilijkste onderdeel. Dat geldt voor alle vormen
van samenwerking: spontaan of gepland, formeel of informeel, grootschalig of kleinschalig,
tussen tweetallen, drietallen of complete teams. Als leidinggevende speelt u daarbij de rol van
mediator of bemiddelaar die de partijen helpt om zelf een oplossing te vinden. Dus niet als ‘baas’
beslissen wie gelijk heeft en vervolgens de uitkomst bepalen. Om dat goed te kunnen, dient u zich
te houden aan twee cruciale principes: in de eerste plaats onpartijdig blijven, voor zover de situatie
dat toelaat en in de tweede plaats onderscheid maken tussen proces en inhoud.

In het algemeen geldt dat bij een inhoudelijk conflict bemiddeling de beste aanpak is, met als
instrumenten onderhandelingstechnieken zoals ‘Praat niet over standpunten maar over achter liggende
belangen’ en ‘Bedenk eerst zoveel mogelijk alternatieven en kom pas daarna tot besluitvorming’.

Een persoonlijk conflict laat zich het best ondersteunen in de vorm van procesbegeleiding.
Als manager besteedt u dan vooral aandacht aan de wijze van samenwerking in plaats van aan de
inhoud. Het gaat daarbij om het kijken naar het interactieproces, het aanvoelen van wat er aan de
hand is en het bewust worden van het belang van gedrag en gevoelens in de samenwerking. Stel
vragen als: ‘Hoe is jullie rolverdeling?’ ‘Is er onvrede?’ En: ‘Hoe gaan jullie om met tegenstel lingen?’

In de realiteit lopen inhoudelijke en persoonlijke kwesties natuurlijk vaak door elkaar en moet
de leidinggevende inschatten welke weg de beste is. Niet altijd gemakkelijk, want soms schuilt
een persoonlijk conflict achter een inhoudelijk meningsgeschil. Naarmate u als manager meer
ervaring hebt met procesbegeleiding, zult u makkelijker kunnen schakelen van een inhoudelijke
naar een procesmatige aanpak als persoonlijke kwesties onder de oppervlakte een rol spelen.
En helaas is het soms niet mogelijk om een geschil voor alle betrokkenen tot een goed einde te
brengen en wordt het conflict meer beslecht dan opgelost. Ook daartoe moet u als manager in
staat zijn.

EEN TEAM SMEDEN

Het weven van draden en het spinnen van een web vergt dus allerlei specifieke vaardigheden
en competenties. Diezelfde vaardigheden en competenties zijn nodig om een hecht team te
smeden, door Wanrooy als tweede strategie omschreven. Hij merkt overigens op dat een hecht
team vormen niet altijd mogelijk of wenselijk is. Steeds meer professionele organisaties werken
bijvoorbeeld met open, netwerkachtige structuren. De werkzaamheden wisselen dan soms zó snel
en de gewenste samenwerkingspatronen zijn soms zó grillig, dwars door organisaties heen, dat
de ‘gesloten’ structuur van teams niet wenselijk is.

Over het onderwerp teamvorming bestaat een heleboel literatuur. Startpunt is telkens het selecteren
van de teamleden. De manager zal streven naar een groep van gelijkgestemden, zonder dat
dit ten koste gaat van de pluriformiteit. Ook omvang speelt een rol. Doorgaans wordt gesproken
over teams van vier tot twintig personen, maar in de praktijk vinden we een ‘span of control’ die
varieert van twee tot veertig professionals. In het algemeen geldt natuurlijk dat het smeden van een
hechte eenheid moeilijker wordt naarmate de groep groter is. Daarom geldt een omvang van acht
tot twaalf personen als ideaal. Naast samenstelling en omvang dienen de praktische randvoorwaarden
vanzelfsprekend in orde te zijn, zoals de infrastructuur voor informatie en communicatie.

Belangrijk voor de cohesie van het team is de identiteit: ‘Dit zíjn wij’. Op dit vlak kan de leidinggevende
ondersteuning geven door normen en waarden expliciet te maken, door de identiteit

praktisch vorm te geven, denk aan logo, briefpapier of naambordjes op de deur of door gewoonten
of rituelen te creëren. Samen eens per week koffie drinken of borrelen. Daarnaast moet het doel
helder zijn: ‘Dit wíllen wij’. De kunst voor de leidinggevende is om de teamleden zoveel mogelijk
te betrekken bij het formuleren van dat doel. Een derde aspect betreft de procedures en systemen:
‘Zo doen wíj dit’. Dat hoeft lang niet altijd in formele vorm, zolang de afspraken maar duidelijk
zijn. Dat geldt voor het inwerken van nieuwelingen tot de manier van opslaan van kennis en van
de onderlinge taakverdeling tot de verantwoording over middelen.

‘SELF PROPELLING TEAMS’

Resteert het belangrijkste: hoe als manager te sturen op het proces? Hoe ervoor te zorgen
dat de groep gaat ‘swingen’, zoals Marijke Lingsma dat noemt in haar boek ‘Aan de slag met
team coaching’. Hiervoor zijn geen panklare recepten. Een groep is een complex systeem, waar binnen
en waarop veel krachten tegelijk werkzaam zijn. Krachten die in beperkte mate en soms
alleen maar indirect te beïnvloeden zijn door de leidinggevende. Ook is de groepsdynamiek haast
per definitie aan verandering onderhevig, bijvoorbeeld omdat een samenstelling zich wijzigt.
Soms geeft nieuw bloed een broodnodige impuls. Vast staat dat de manager voldoende aandacht
dient te besteden aan het proces om de ontwikkeling van groepsrelaties te bevorderen. Door
persoonlijke contacten te stimuleren en door de onderlinge samenwerking te bespreken.

Naarmate het team hechter wordt, kan de manager meer op afstand gaan sturen. De derde
strategie doet nu zijn intrede en de rol van de manager verschuift van spelverdeler in het veld
naar coach vanaf de zijlijn.

Vertrouwen hebben en durven loslaten zijn de twee belangrijkste voorwaarden om in deze fase
te komen. Simpel gezegd, maar in de praktijk erg lastig. Leiders kunnen ijdel zijn of onzeker of
heldhaftig. Er zijn tal van oorzaken die de overgang bemoeilijken naar zogenaamd ‘post-heroïsch
leiderschap’. Dat is de kreet die Bradford & Cohen alweer bijna vijfentwintig jaar geleden lan ceerden
in hun boek ‘Managing for Excellence’. Zij doelen daarmee op de leidinggevende die veel
taken en besluiten overlaat aan het team en voldoening ervaart als het team problemen zelf oplost.

Over groepsdynamica en de groei van een verzameling individuen via groepsvorming naar een
steeds volwassener team zijn tal van boeken geschreven. Bekend is ook het concept van het zelfsturende
team, nog weer een stap verder dan het ‘self-propelling’ team waarover Wanrooy spreekt.
Ook is er volop discussie over de taken die je als leidinggevende uiteindelijk niet kunt delegeren.

Voor de praktische kant van het coachen van een team is het boek ‘Professionals & Leidinggeven’
van McKenna en Maister een aanrader. Zij omschrijven op een handzame manier en voorzien van
aansprekende en herkenbare voorbeelden en situaties welke stappen een leidinggevende kan
nemen om ‘zijn club’ tot een succesvol geheel te smeden. Dat begint bij het formuleren van de
doelstellingen en de spelregels, krijgt een vervolg in het ontwikkelen van het teamvertrouwen en
het formuleren van uitdagende opdrachten en eindigt met specifieke situaties zoals energie en
vaart brengen in teamoverleg en het oplossen van conflicten en crises.

6. DE PERFORMANCE VAN DE PROFESSIONAL EN HET TEAM
Om de performance te kunnen verbeteren, dient die eerst gemeten te worden. Doorgaans worden
met het senior management afspraken gemaakt over de indicatoren die daarvoor in aanmerking
komen. Vanzelfsprekend ligt hier een directe relatie met de strategie en de doelstellingen van de
organisatie. Die worden als het ware vertaald in doelstellingen voor het betreffende team en de
individuele leden ervan.

In de praktijk gaat het om een mengeling van kwantitatieve en niet-kwantitatieve criteria die
samen een beeld geven van de financiële situatie, de kwaliteit, het marktsucces en de persoonlijke
ontwikkeling van de individuele professionals. Hiervoor zijn diverse instrumenten beschikbaar
zoals groeicijfers, productiegegevens, klantenonderzoeken, vergelijkingen tussen teams en
gegevens over werving, verloop en opleiding. Periodieke zelfevaluatie van een team is daarbij
een veel gehanteerde methode.

Het beeld van de organisatie en de performance van de teams en de individuele professionals
op dit moment is één ding. Zeker zo belangrijk is het om te bouwen aan de toekomst door te
investeren in de junior professionals. Hun ontwikkeling bepaalt de kracht van de organisatie
straks. De leidinggevende dient zorg te dragen voor de juiste structuur en de juiste omgeving voor
de jonge medewerkers om te groeien. Worden ze direct aan de senior professionals ‘toegewezen’
of werken ze in een pool? Krijgen ze voldoende uitdaging? Worden hen voldoende mogelijkheden
geboden voor opleidingen? Zonder zich direct met de inhoudelijke invulling van het werk te
bemoeien, kan de manager zijdelings een oogje in het zeil houden.

Behalve aandacht voor de jongeren geldt natuurlijk dat de loopbaan van elke professional duidelijk
in beeld dient te zijn bij de leidinggevende. Uiteindelijk worden de mogelijkheden van de orga nisatie
bepaald door de optelsom van de capaciteiten van de individuele professionals.

R-PROF EN I-PROF

In het algemeen laat de ontwikkeling van kenniswerkers zich in vier fasen omschrijven,
stelt Mathieu Weggeman. In fase 1 proberen zij een bepaalde diepgang te verkrijgen in het kennis gebied
waarin ze werkzaam zijn. Starters met weinig werkervaring zullen zich wellicht eerst nog
wat breder oriënteren voordat ze een keuze van werkterrein maken. Na een aantal jaren bereikt de
professional fase 2, die zich laat typeren als gespecialiseerde generalist. Vervolgens komt de derde
fase, die van verdere specialisatie op een steeds smaller kennisgebied. In fase 4 lijkt de profes sional
vaak weer enige diepgang te verliezen.

Weggeman onderscheidt daarbij overigens twee typen kenniswerkers: de meer routinematig
werkende professional, die hij de R-prof noemt en de vooral improviserende of innoverende
professional, de I-prof. Een professionele organisatie heeft beide typen nodig. Het is zaak voor
de leidinggevende om het evenwicht tussen beide typen in de gaten te houden.

Ook de loopbaan van deze twee typen verloopt doorgaans verschillend. De R-prof ontwikkelt
zich in de regel tot een ware meester in een bepaalde tak van sport. Maar de manager dient er
samen met de persoon in kwestie voor te waken dat hij niet op een dood spoor belandt, bijvoorbeeld
omdat zijn specifieke kennis en expertise verouderd raken. Tijdig nieuwe routines leren
kan een oplossing vormen.

De I-prof blijkt vaak in staat zich tot op hoge leeftijd de ‘state-of-the-art’ informatie op het vak gebied
eigen te maken. Waar de loopbaan van de R-prof lineair lijkt, is die van de I-prof cyclisch,
hoewel het ook voorkomt dat de I-prof in een latere fase meer op een R-prof gaat lijken. Het is
mede aan de manager om de I-prof de kansen te bieden om scherp te blijven.

COMPETENTIES PLUS

De loopbaan van de professional kenmerkt zich echter in toenemende mate door een veel
bredere ontwikkeling dan alleen vakmatige competenties. Zoals we in de inleiding van deze
af levering al stelden: als professional wordt u vandaag de dag geacht meerdere rollen te kunnen
spelen in steeds wisselende combinaties en omstandigheden. En elk van deze rollen vereist
spe cifieke kennis, kunde en competenties. De essentie van ‘professional zijn’ wordt juist gevormd
door het kunnen hanteren en balanceren met vakkennis, mensenkennis en zelfkennis.

De leidinggevende dient deze brede ontwikkeling te stimuleren. Dat vereist een goede relatie
met elke individuele professional en zicht op zijn of haar wensen, verwachtingen, leermogelijk heden,
leerstijl en capaciteiten. En dat binnen het plaatje van het hele team en de totale organi satie.

Want behalve het stimuleren van de loopbanen van de individuele professionals dient de
leidinggevende de ‘loopbaan’ van het team te sturen. Dat betekent niet alleen de juiste talenten
binnenhalen, zorgen dat ze integreren en enthousiast blijven. Het betekent ook de balans be waken.
Veel ‘prima donna’s’ in een team betekent niet per definitie meer succes. Menig voetbalteam
kan dat beamen. En groei is natuurlijk mooi, maar de groep kan daardoor ook te groot
worden. Herschikken, opdelen of een nieuw team formeren naast het bestaande kan dan een
oplossing zijn. Een andere uitweg is die van een kerngroep met daaromheen ‘reserveleden’.
Intern, binnen de organisatie of extern in de vorm van freelancers die zich per project laten
inhuren.

Al met al vergt de performance van de individuele professional en het team, nu en in de toekomst,
veel aandacht van de leidinggevende van een professionele organisatie. Niet voor niets plaatsen de
deskundigen dit punt boven aan de lijst van prioriteiten.

7. WIE MOET ER MANAGER WILLEN WORDEN?
Nu we weten wat u als manager wel en niet moet doen, hoe u de individuele professional en het
team kunt stimuleren en ondersteunen en hoe u hun performance kunt verbeteren, resteert de
vraag: wie moet er manager willen worden? En vervolgens: hoe richt de organisatie zich in om
daarbij de juiste keuzes te maken?

DE ‘MANAGEMENT TRAP’

Wat de eerste vraag betreft gaat het natuurlijk vooral om bekwaamheid en speelt daarnaast
ambitie een rol. Voor degene die niet over leidinggevende capaciteiten beschikt en het liefst professional
wil blijven, lijkt de keuze duidelijk. Wie én de capaciteiten én de ambitie heeft om de rol
van manager op zich te nemen, zal haast vanzelf op de goede plek vallen.

Voor de professional die wel een goede manager kan zijn maar zijn vak niet wil opgeven, liggen
er mogelijkheden in posities als ‘meewerkend voorman’, ‘primus inter pares’ of ‘intern onder nemer’.
Of eventueel in een tijdelijke leidinggevende positie als leider van een groter project.
Bedenk wel dat dit tot rolconflicten kan leiden. Dergelijke constructies vragen om goede afspraken
en vergen van de persoon in kwestie een behendig manoeuvreren met rollen en petten. Belangrijk
voor de vakmanager is het vermogen om waar nodig de inhoudelijke deskundigheid op de achtergrond
te houden om duidelijk als leidinggevende op te treden.

De vierde situatie, de professional die eigenlijk niet goed is in managen maar toch een leiding gevende
positie ambieert, kan funest zijn voor een team en de organisatie. Zoals Weggeman het
formuleert: ‘Je vak beschouwen als een middel om uiteindelijk een managementpositie te bemachtigen
is misschien plezierig voor jezelf, in termen van inkomen, status en positiemacht, maar niet
goed voor je werkgever.’ Hij gaat nog een stapje verder met de prikkelende stelling: ‘Professionals
die een managementfunctie ambiëren omdat ze leiding geven leuker, aantrekkelijker of ‘hoger’
vinden, zijn waarschijnlijk minder goed in hun vak geworden, waardoor de kans op acceptatie als
leider wordt verkleind en de neiging tot ‘management by rules’ and procedures zal toenemen.’

Y-STRUCTUUR EN LOOPBAANONTWIKKELLADDER

In het verleden schoof een goede professional vaak automatisch door naar een leidinggevende
positie. Niet zelden werd een goede vakman daarmee ingeruild voor een slechte manager. Een van
de oorzaken was ook het ontbreken van een lange termijn perspectief als vakinhoudelijk profes sional.

Steeds meer professionele organisaties zijn daarom de zogenaamde Griekse Y-structuur of
het ‘dual ladder’ systeem gaan hanteren. Of de variant daarvan, de drievoudige ‘loopbaanont wikkelladder’.
Na de stappen junior, medior, senior en eventueel projectleider, kunt u als profes sional
kiezen voor het voortzetten van de inhoudelijke lijn via functies als topspecialist, innovatiemanager
en uiteindelijk wetenschappelijk directeur. Dezelfde stappen zijn er voor de commerciële
en de managementlijn, alleen gaat het dan om andere functies.

In grotere organisaties lukt dit vrij aardig, maar bij kleinere bedrijven en bureaus valt het niet
mee om voor de vakinhoudelijke professional voldoende doorstroommogelijkheden te creëren.
Een alternatief kan een voortzetting als zelfstandige zijn. Als éénpitter of wellicht als starter van
een nieuw bureau.

Voor u als professional is en blijft de grote vraag: hoe weet je waar je kwaliteiten en ‘geschikt heden’
liggen om de juiste keuzes te maken voor je loopbaan? Wat zijn je persoonskenmerken
en wat zeggen die over je kansen en mogelijkheden? Welke kennis en vaardigheden ofwel com petenties
kunt u opbouwen door het opdoen van ervaring of door training en opleiding?

Allereerst de persoonlijkheid. De aandacht daarvoor fluctueert door de jaren heen, samen met de
doorlopende discussie rond de begrippen ‘aangeboren’ en ‘aangeleerd’. In de jaren ’90 werd het
gebruik van een persoonlijkheidstest populair, de ‘Myers-Briggs Type Indicator’. De volgende vijf
groepen kenmerken staan daarin centraal, ook wel ‘The Big Five’ genoemd:

•
Allereerst de mate van extravert zijn: sociaal, assertief en actief;
•
Dan de mate van meegaandheid: flexibel, vertrouwend, tolerant;
•
De mate van consciëntieus zijn: voorzichtig, grondig, verantwoordelijk;
•
De mate van emotionele stabiliteit: dus niet angstig, depressief, boos,
bezorgd of onzeker en tot slot
•
De mate van openheid voor nieuwe ervaringen: te weten fantasierijk, nieuwsgierig, origineel,
ruimdenkend.
Deze kenmerken, zo blijkt uit onderzoek, hebben een voorspellende waarde als het gaat om het
functioneren als leidinggevende. Extravert zijn helpt daarbij en blijkt ook effectiever. Een hoge
graad van meegaandheid lijkt een burn-out te voorkomen en helpt managers om vertrouwen te
wekken bij medewerkers. Wie consciëntieus is, zal als manager zeer waarschijnlijk effectief zijn.
Wie zowel extravert als consciëntieus is, heeft een goede kans om het tot manager te schoppen.
Een zekere mate van emotionele stabiliteit lijkt handig in de hectiek en stress van het bestaan als
manager. Maar een teveel daarvan kan leiden tot ongevoeligheid en het onderschatten van gevaren.
Openheid voor nieuwe ervaringen, het zal niet verbazen, voorspelt effectiviteit bij management taken
waarbij innovatie een belangrijke rol speelt.

Los van deze ‘Big Five’-kenmerken, die overigens verder zijn uitgewerkt tot een heus periodiek
systeem van persoonlijkheidskenmerken, zijn er natuurlijk nog diverse andere eigenschappen
die een rol spelen. Denk bijvoorbeeld aan pro-activiteit, net zo goed als cognitieve capaciteiten
waaronder intelligentie en specifieke kennis en vaardigheden. Uit onderzoek blijkt dat vooral
werkgerelateerde kennis de verbindingsschakel vormt tussen intelligentie en effectiviteit in het
werk.

Met andere woorden: intelligentie heeft een positief effect op werkgerelateerde kennis en die
kennis is op haar beurt weer bepalend voor de effectiviteit in de functie. ‘Wij durven te stellen dat
dit à fortiori geldt voor managers van professionele organisaties of het leidinggeven aan kenniswerkers,’
zo schrijven Frank Kwakman & Boudewijn Overduin in hun boek ‘Professionals &
Professionele ontwikkeling’.
Bij de ontwikkeling van kennis en vaardigheden, ook wel competenties genoemd, spelen training,
opleiding en coaching een belangrijke rol. En we moeten daarbij zeker niet de ontwikkeling van
zelfkennis vergeten.

Al met al is voor elke professional het knooppunt of liever gezegd de splitsing op de genoemde
Griekse Y-ladder een belangrijk keuzemoment: blijf ik professional, ga ik verder in de commer

ciële richting of word ik manager? Kwakman & Overduin vatten het als volgt samen: ‘We kunnen
zeggen dat u als professional een leidinggevende functie kunt ambiëren als u graag met mensen
omgaat en communiceert, zich verantwoordelijk voelt, graag wilt presteren, vertrouwen durft te
geven, coöperatief bent en, belangrijk voor het leidinggeven aan professionals, ook nieuwsgierig
en intelligent bent.’

Naarmate uw profiel meer met dat van een manager overeenkomt, des te gemakkelijker zult u in
een loopbaan in die richting effectief, succesvol en tevreden zijn. Bij grote discrepanties is het de
vraag of het offer van de inspanning opweegt tegen de opbrengst. En altijd is de vraag belangrijk:
ook al kan ik effectief en succesvol zijn in een managementfunctie, geeft deze keuze mij wel de
meeste bevrediging?

8. DE NETWERKMANAGER
Leidinggeven aan eigenwijze professionals. Onder deze titel worden overal cursussen gegeven,
van de beroepsvereniging van architecten, de BNA, tot De Baak, het kenniscentrum van werk geversorganisatie
VNO-NCW. Blijkbaar laten de hoogopgeleide ‘prima donna’s’ zich niet gemakkelijk
sturen.

In deze aflevering van ‘De nieuwe professional’ hebben we dan ook allereerst besproken welke
dilemma’s opduiken als het gaat om leidinggeven aan professionals. Vervolgens kwam aan bod
op welke gebieden de leidinggevende in de professionele organisatie het best kan sturen. Anders
gezegd: wat wel en wat niet te doen als manager. Daarna hebben we het gehad over het leiding geven
aan de individuele professional en aan een team. De volgende stap was het verbeteren van
de performance van die professional en van dat team, nu en in de toekomst. En zojuist hebben we
de vraag beantwoord wie er manager moet willen worden?

Eén opmerking willen we hier nadrukkelijk toevoegen. Het gewenste leiderschap wordt vaak
gedefinieerd vanuit de professionals, het team en de organisatie. Maar, je zou haast zeggen vanzelfsprekend,
hangt dat in de eerste plaats natuurlijk af van de sector of branche en van het type
dienstverlening dat wordt geboden: advies, oplossingen of capaciteit. De markt en elk van deze
vormen van dienstverlening vragen om een specifiek soort management.

We besluiten deze aflevering met een overzicht van de huidige ontwikkelingen in dienstverlenende
organisaties op het gebied van leidinggeven en werpen een korte blik in de toekomst.

De meest recente en in het oog springende ontwikkeling is die van de netwerkorganisaties.
De klassieke, hiërarchische structuur lijkt zich niet snel genoeg te kunnen aanpassen aan de
wisse lende marktomstandigheden. De oplossing wordt gezocht in een platte, voortdurend
verande rende organisatie waarbij individuele medewerkers, de professionals voorop, dwars
door niveaus, afdelingen en zelfs geografische locaties heen contacten zoeken en ad hoc projecten
en samenwerkingsverbanden opzetten. Zo’n structuur voorziet tevens beter in de groeiende
behoefte aan autonomie van de individuele medewerkers.

Onder druk van de wereldwijde ‘hypercompetitie’ als het gaat om technologie en op zoek naar
manieren om de snelheid van innovatie te bevorderen, lopen bedrijven zoals Nokia en BMW en in
eigen land Philips en Océ, voorop in deze ontwikkeling naar netwerkorganisaties. Vooral als het
gaat om onderzoek en ontwikkeling. In hun netwerkmodellen wordt onder andere ook nadruk kelijk
de interne mobiliteit aangespoord, zodat de ‘know how’ zich door de organisatie kan
verspreiden via zogenaamde kennisdragers.

Zo’n netwerkorganisatie is in feite een fluïde en hybride structuur van allerlei kennisclusters:
projectgroepen, geografische vestigingen, ‘communities’, branche- of productteams, overleg platforms,
‘competence centers’ of ‘knowledge areas’ en zelfsturende units die ook wel microondernemingen,
‘boutiques’ of ‘mini-companies’ heten. Informele relaties, frequente onderlinge
communicatie en wederzijdse afstemming, daar gaat het om. Ook externe partners kunnen een
integraal deel van het netwerk vormen, in de vorm van permanente of tijdelijke samenwerkings verbanden.
Kortom, een dynamisch evenwicht tussen autonomie en verbinding.

Hoe huidige professionele organisaties zullen of kunnen transformeren tot die nieuwe vormen,
valt te lezen in het boekje ‘Netwerklandschap’ van Annemiek Roobeek, hoogleraar strategie en

transformatiemanagement aan de Nyenrode Business Universiteit en directeur-eigenaar van het
bedrijf MeetingMoreMinds dat is gericht op ‘intercompany networking’. Die netwerken vragen
volgens Roobeek in ieder geval om professionals die innovatief en klantgericht zijn, initiatief
nemen en over marktkennis beschikken. Kenniswerkers die constant in beweging zijn met meerdere
activiteiten en in verschillende rollen. En één ding staat voor haar als een paal boven water.
In dat nieuwe landschap is de rol van de klassieke manager uitgespeeld. ‘Kenniswerkers kunnen
zichzelf sturen. Meer dan managers hebben we leiders nodig. Leiders die de flow in de netwerk organisatie
stimuleren en pas knopen doorhakken als het echt nodig is.’

Ook Wanrooy noemt een aantal attitude-kenmerken di

Thema.Leiderschap

Professional als leidinggevende